Piloter les processus par les objectifs aussi bien stratégiques qu'opérationnels permet de gagner en cohérence. Mais sans approche collaborative, ce sera très certainement peine perdue.

L'optimisation du fonctionnement de l'entreprise ne peut se faire que sous plusieurs conditions : la bonne déclinaison de la stratégie en objectifs opérationnels, la revue des processus de l'entreprise et la collaboration des équipes.

Faire évoluer l'entreprise aujourd'hui c'est possible et nécessaire, mais à condition que le travail se fasse en collaboration totale entre les départements, unités voire dans certains cas, les filiales. Cela peut paraître simple, mais nous sommes ici face à l'un des plus gros challenge de ces dernières années. En effet, de plus en plus d'entreprises revisitent leur manière de travailler en initiant une introspection et optimisation de leurs processus.

Malheureusement les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous ! Et pour cause : les enjeux des différents responsables et donc des équipes associées ne sont pas cohérents. Tout d'abord, la stratégie d'entreprise est aujourd'hui mal déclinée en objectifs opérationnels. Les processus sont souvent revus au niveau des activités humaines mais pas des outils qui instrumentent ces processus et qui aujourd'hui sont prépondérants. Je parle là du système d'information. Si le système d'information ne supporte pas les opérations, comment atteindre les objectifs ?

Je vais vous illustrer quelques problèmes qui peuvent survenir faute de collaboration et de conduite du changement que j'ai rencontré au cours de ces 3 derniers mois :

Cas N° 1 : la refonte de systèmes de recouvrement dans une banque a été nécessaire et la conduite du changement n'a pas été réalisée correctement ou plutôt a été vue comme une formation avec peu de préparation en amont. Le résultat n'a pas été long pour se faire sentir :

- résistance de certains profils,
- non adéquation aux besoins car les profils consultés ont eu tendance soit à être implicites et plus grave encore ont fait de la rétention d'information,
- délai de livraison de la nouvelle application allongé au fil du temps sans garantie d'une réelle date de livraison possible,
- coûts en constante augmentation...

Cas N°2 : la DSI d'un grand groupe dans la finance met en place un centre pour la dématérialisation de documents. Le processus est vu sous un angle IT. Peu d'implication des métiers avec peu d'allers-retours : certains pensent reporting d'activité et d'autres pilotage d'activité. Le résultat n'a pas tardé non plus. Après une dizaine de mois de fonctionnement, les équipes du centre de dématérialisation passent beaucoup de temps à trouver les causes des dysfonctionnements plutôt que de chercher à piloter le processus. Le processus n'a pas été vu dans son ensemble mais bout par bout et de ce fait, des points ruptures ont été créés rendant impossible un véritable diagnostic rapide des dysfonctionnements. Là encore une fois, le collaboratif associé à une vision de bout en bout du processus réalisé en amont aurait permis d'éviter ces problèmes.

Cas N°3 : un autre groupe dans la finance décide d'optimiser ses processus. Il eut été préférable que cette entreprise dispose d'un véritable référentiel des processus à jour afin d'étudier les possibles évolutions mais également les impacts associés et surtout leur faisabilité. La méthode choisie était Lean Six Sigma. Mais la méthode influe peu dans ce contexte mis à part sur le fait que LSS se penche plus sur les activités humaines plutôt que sur la globalité du processus, système d'Information compris. Les résultats sont aujourd'hui bien mitigés !

Dans les trois cas, nous avons constaté que la démarche collaborative aurait probablement mieux répondu. La coopération entre équipes doit se faire dans un contexte de pilotage par les processus. Les pilotes doivent non seulement être identifiés et nommés, mais ils doivent également avoir tous les leviers nécessaires pour permettre une meilleure collaboration entre les équipes.

Maintenant un autre problème subsiste. La collaboration peut se faire à condition que les enjeux soient communs à tous les acteurs impliqués. Or, ce n'est pas le cas. D'une entité à une autre, les enjeux sont souvent différents voire contradictoires.

Cause perdue me direz vous ? Non ! Pour résoudre ces barrières, le montage d'ateliers collaboratifs outillés nous ont permis d'obtenir l'adhésion de toutes les parties. En effet, il existe aujourd'hui un outil nommé Vhiseo qui se focalise sur les relations entre les activités. C'est avec cet outil que nous avons résolu la plupart des freins voire de stopper des grèves naissantes. Maintenant l'outil ne fait pas tout ! Pour cela, deux ingrédients sont nécessaires :

1) une démarche capable de traiter toutes les facettes qu'implique les processus ;
2) un animateur ayant suffisamment d'expérience dans la conduite d'ateliers collaboratifs.

De leur côté, les animateurs doivent bien connaître l'outil, avoir un esprit de synthèse, savoir poser les bonnes questions, être charismatique et s'imposer lorsque les acteurs dérivent du sujet principal et avoir la capacité à comprendre en temps réel les éléments soumis de manière à les formaliser durant l'atelier et de façon à avoir l'approbation de tous en séance.

Pour la démarche, nous avons créé une démarche nommée TopUp qui est un mix entre une démarche Top-Down et Bottom-Up. Cette démarche est outillée et comprend notamment des grilles d'évaluation de la maturité sur un point de vue organisation et plus exactement sur le mode collaboratif entre les différents départements qui sera nécessaire de mettre en place. Cette matrice permet, une fois renseignée, d'en déduire une plan d'actions qui devra être appliqué pour garantir une évolution des départements et leurs ressources associées vers un mode de travail collaboratif.

C'est par ces moyens que l'on peut éviter les problèmes rencontrés dans nos 3 cas et la capitalisation de ces expertises et retours d'expériences doivent enrichir un puits de bonnes pratiques qui même dans un tout autre secteur permettront d'éviter de rencontrer certains problèmes qui peuvent s'avérer, au final, désastreux tant au niveau humain qu'au niveau financier et les exemples sont malheureusement bien nombreux.

C'est pourquoi il est urgent que l'exécutif des entreprises mette en place des mécanismes permettant de favoriser la collaboration entre les équipes mais également s'impliquent à vérifier que la stratégie de l'entreprise est correctement comprise et surtout correctement déclinée d'uin point de vue opérationnel. Piloter les processus par les objectifs est certainement, aujourd'hui, la meilleure façon de mettre en cohérence objectifs stratégiques et objectifs opérationnels. Mais sans collaboratif, ce sera très certainement peine perdue.